Questões de Concurso PM-MG – Aprova Concursos

TEXT I

Drones, robots, license plate readers: Police grapple with community concerns as they turn to tech for their Jobs

Last year, police in Mountain View, Calif., knew they had a potentially dangerous situation on their hands when a man barricaded himself inside an unlocked three-story townhouse along with the homeowners.

Police received a call from the homeowners, who said the man was armed with a knife. They didn’t know whether they could safely enter the home and they didn’t know the man’s intentions. So instead of taking any risk, police called in their trusty sidekick: A camera-equipped drone.

Officers on the ground used the drone to live stream video from the second- and third-floor windows, giving them the opportunity to assess the gravity of the situation and the location of the suspect. They quickly learned the man did not have any visible weapons on him.

“There was no risk to life, so we let him sit in there and did our best to communicate with him,” said Lt. Scott Nelson of the Mountain View Police Department. “No use of force was needed.”

Police across the United States are increasingly relying on emerging technologies to make their jobs more efficient. They are using drones, license plate readers, body cameras and gunshot detection systems to reduce injury and bodily harm. The move comes as some law enforcement agencies are struggling with retention and hiring during the pandemic, when hundreds of cops in cities including Los Angeles and New York were sidelined because of the spread of the coronavirus. As police departments determine which technologies to adopt, they are also grappling with growing concerns about privacy that these technologies bring and potential complications they could create for officers on the job.

“Tech can be a great tool for law enforcement to use,” said Sgt. James Smallwood, Nashville-based treasurer of the national Fraternal Order of Police. But “as with anything else, we have to balance the line of privacy and meeting the expectation to promote public safety.”

DJI, the Chinese tech company that makes many of the drones adopted by police departments, said more than 1,000 police departments across the country use some type of drone. Drones are proving to be a police force multiplier across the nation, aiding with everything from lost children to dangerous suspects to crash reconstruction. But Lisberg doesn’t think they’ll ever replace police officers.

“You need a sense of humanity at work in policing,” he said. “A drone is a tool that helps accomplish the goals [police] already have. [To] do it better, safely and more efficiently.”

Drones aren’t the only tech tools that police say have made them more efficient. More than 120 cities are using gunshot detection systems, which alert police to gunfire within the devices’ coverage area.

The systems use sensors and algorithms that can identify and determine which loud bangs are probably gunshots. Within about 60 seconds, they can alert police to the precise location in which the gunshots were heard. That allows police to better deploy their resources.

“Police chiefs are looking for innovative ways to deal with the responsibilities they have,” he said. “They’re finding ways to provide them even in areas where budgets are tight.”

To be sure, not all of the technology is proving to be positive, says Griffith of Houston’s police union. He noted that while tech can add a level of efficiency, it also can increase stress levels for officers, who have been experiencing increased scrutiny for excessive use of force and discriminatory practices in recent years. Body cameras, for example, can help police and the community better understand the details around an incident in which an officer resorted to use of force. But the cameras also can catch small, sometimes minor policy violations from police that don’t affect the overall outcome of any situation, such as whether a police officer buckled his seat belt before pressing the gas, Griffith said.

“We know that there will be more tech coming,” he said. “But we pray it’s something that will help [officers] and not make it to where they have to be perfect every minute of every day.”

Police also have to walk a fine line when it comes to implementing new technology, taking into account the community’s comfort level and privacy concerns, they say.

Farhang Heydari, executive director of the nonprofit Policing Project at New York University School of Law, said he’s mostly concerned with increasing access to private cameras and third-party databases and the ability to tie them together, which could create a new kind of surveillance, he said.

That has the potential to magnify some of the harms of policing, like the overenforcement of low-level crime or the exacerbation of racial disparities. Ultimately, Heydari says, police shouldn’t be charged with deciding on their own what technology to use. Regulators and communities should, he said.

ABRIL, Daniela. The Washington Post. March 9, 2022. Disponível em:
https://www.washingtonpost.com/technology/2022/03/09/police-technologies-future-of-work-dronesai-robots/ Acesso em: 21 janeiro 2024 (Texto adaptado).

“Por que o treinamento é trabalho do chefe

 Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada.
 As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora, como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes, agravando ainda mais o problema.
 Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados, mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e, por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a entender a importância do treinamento.
 Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida que o próprio gestor deve se encarregar disso.
 Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização, nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua equipe a aumentar o output.
 Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados?
 O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
 Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
 [...]
 Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um evento.
 Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado, fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os supervisores de todos os níveis abaixo deles.
 Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido. Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”

GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).