Questões de Concurso PM-MG – Aprova Concursos

TEXTO I

Rafael Mateus Machado

- Ô, de casa!

Lá de dentro, um homem de cabelos cinzas e botas bem engraxadas apareceu na janela, acenou com as mãos mandando que ele entrasse. Dentro do destacamento, o amistoso policial disse ao rapaz para que tomasse assento. Pedro se sentou em um tamborete junto a uma espécie de balcão e ficou a observar por uma porta aberta o homem terminar de passar um café em um coador de pano. Derramou um pouco, atrapalhou-se com a garrafa, quase se queimou com o vapor e, por fim, o cheiro da bebida se espalhou pelos cômodos. Depois, já com dois copos nas mãos, voltou-se para o rapaz, entregou-lhe um e perguntou:

- E então? Em que posso te ajudar?

Pedro estranhou o tratamento daquele homem, com aquelas três divisas no braço. Como podia um policial ter aquela cara de homem feliz saindo do cabaré?! Pedro ignorava o fato de que, junto com o prefeito, o sargento mandava na cidade. Tinha um salário digno e conhecia todo o povo daquelas paragens. Pedro não sabia que normalmente quem procurava a polícia por aquelas bandas era um conhecido para dar um bom dia, trocar um dedo de prosa, beber um café ou deixar uma dúzia de ovos de presente. E era esse mar calmo que fazia do sargento um calmo capitão. Raramente tirava seu revólver do cinturão e, quando acionado, quando alguém brigava no bar, batia na mulher ou brigava com o vizinho por causa de divisa de terras, normalmente ele decidia as demandas com uma boa conversa.

Bastava o sargento chegar que os arrelientos amenizavam os ânimos para a contenda. Assim, como ninguém era bruto com o sargento, o sargento não era, a priori, bruto com ninguém. Pedro desconhecia o fato de que era bom ser da polícia. Como todo o mundo, havia construído um entendimento de que a Força Pública era formada por homens rudes, avessos aos bons modos e pouco afeitos aos sorrisos e às conversas. Como as demais pessoas, Pedro rotulava os homens da lei com base nos momentos em que eles estavam a lidar com homens rudes, desaparelhados de bons modos e por vezes violentos. O olhar incompleto e míope de toda a gente fazia com que pensassem que os policiais seriam uma coisa que não eram.

O sargento não era um sujeito religioso, mas entendia o caráter divino da autoridade. Sabia que deveria fazer o seu melhor com a sua farda. Entendeu isso ouvindo umas palavras do padre Juca na saída de uma missa de domingo: "Tudo que lhe é dado lhe será cobrado!".

E foi assim que Pedro conheceu o sargento Robson Aloísio: bebendo um café e sentado em um tamborete. Reconhecendo no policial um amigo, foi que Pedro contou algumas passagens de sua vida e disse a ele que estava cansado de correr riscos. Que não tinha vocação para desordeiro. E que, enfim, queria entrar para a polícia. O sargento riu. Era a primeira vez que ouvia alguém dizer que queria ser policial para não correr riscos.
(...)

Escutou do novo amigo as instruções para ser aceito na Polícia Militar. Tinha de voltar para o banco da sala de aula. Mas que não se preocupasse demais, pois a escola especial para adultos é mais ligeira do que a para as crianças. E ali mesmo naquela cidadezinha, havia uma escola assim. Ia ter que pegar diariamente a lotação da roça para a cidade. Era demorado e caro o transporte, mas temporário. Precisaria de algum dinheiro para se manter, já que havia acabado de abandonar o caminhão, o carvão e a estrada. Pensou nas possibilidades, traçou sua estratégia e concluiu que era possível. Antes de esvaziar a caneca de café já tinha feito todo seu plano. Restava a parte principal: executá-lo.

Machado, Rafael Mateus. O homem que enganava a morte. Maringá: Viseu, 2018. Páginas 183 e 184.
(Adaptado).

“Por que o treinamento é trabalho do chefe

 Um dia desses, minha esposa e eu decidimos sair para jantar. Liguei para fazer uma reserva no restaurante e a atendente me pareceu confusa. Ela contou que tinha acabado de ser contratada e desconhecia todas as regras. Mas tudo bem, conseguimos fazer a reserva. Quando chegamos ao local, fomos informados de que o estabelecimento não podia vender bebidas alcoólicas e que os clientes deviam levar o próprio vinho, se quisessem. Nervoso, o maître me perguntou: ‘Não disseram isso ao senhor quando fez a reserva?’. Durante o jantar, sem vinho, o vimos percorrer todas as mesas dizendo a mesma coisa. Não sei ao certo, mas acredito ser justo supor que ninguém havia instruído a atendente a explicar a situação aos clientes potenciais. Em vez disso, o maître teve de repetir seu pedido de desculpas sem jeito em todas as mesas, e os clientes foram forçados a jantar sem vinho... tudo porque uma funcionária não foi adequadamente treinada.
 As consequências de um funcionário insuficientemente treinado podem ser muito graves. Por exemplo, na Intel, aconteceu de um de nossos sofisticados equipamentos de produção em uma fábrica de wafers de silício – uma máquina chamada implantadora de íons – ter perdido um pouco o ajuste. A operadora, como a atendente do restaurante, era relativamente nova na empresa. Apesar de ela ter sido treinada nas habilidades básicas necessárias para operar a máquina, ninguém a ensinou a identificar os sinais de uma máquina mal ajustada. Assim, ela continuou a operar o equipamento, sujeitando praticamente um dia de wafers de silício aos efeitos daquele problema. Quando a situação foi identificada, mais de 1milhão de dólares de material tinha passado pela máquina... e teve de ser descartado. A fábrica levou duas semanas para compensar essa perda e compor um novo material; com isso, atrasamos as entregas para nossos clientes, agravando ainda mais o problema.
 Situações como essa são muito frequentes no ambiente de trabalho. Funcionários mal treinados, mesmo com as melhores intenções, produzem ineficiências, custos desnecessários, clientes insatisfeitos e, por vezes, situações de perigo. O gestor forçado a enfrentar esse tipo de problema não demora muito a entender a importância do treinamento.
 Para o gestor já sobrecarregado, a questão mais complicada pode ser decidir quem deve se encarregar do treinamento. Muitos chefes parecem achar que treinar funcionários é um trabalho que deve ser deixado aos outros, talvez especialistas em treinamento. Eu, por minha vez, acredito sem sombra de dúvida que o próprio gestor deve se encarregar disso.
 Deixe-me explicar minhas razões, começando com o que eu acredito ser a definição mais básica do que os gestores devem produzir. Na minha opinião, o output de um gestor é o output de sua organização, nem mais nem menos. Desse modo, a produtividade de um gestor depende de sua capacidade de levar sua equipe a aumentar o output.
 Em geral, um gestor tem duas maneiras de elevar o nível de desempenho individual de seus subordinados: aumentando a motivação, ou seja, o desejo das pessoas de fazer um bom trabalho, e aumentando a capacidade das pessoas, onde entra o treinamento. Em geral, todos aceitam que motivar os subordinados é uma tarefa básica dos gestores, que não pode ser delegada a outra pessoa. Por que o mesmo princípio não pode ser aplicado à outra maneira que um gestor tem de aumentar o output de seus subordinados?
 O treinamento é uma das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Pense por um momento na possibilidade de dar quatro aulas aos integrantes de seu departamento. Vamos contar três horas de preparação para cada hora de curso, totalizando 12 horas de trabalho. Digamos que você tenha dez alunos na sua classe. No próximo ano, eles trabalharão um total de mais ou menos 20 mil horas para sua organização. Se seu treinamento resultar em uma melhoria de 1% no desempenho de seus subordinados, sua empresa ganhará o equivalente a 200 horas de trabalho com as 12 horas que você gastou no treinamento.
 Isso pressupõe, é claro, que o treinamento abordará exatamente o que os alunos precisam saber para fazer um trabalho melhor. Nem sempre é o caso, sobretudo no que diz respeito a ‘cursos enlatados’ ministrados por alguém de fora. Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar intimamente relacionado à maneira como as coisas realmente são feitas na sua organização.
 [...]
 Um treinamento eficaz também precisa manter uma presença confiável e consistente. Os funcionários devem poder contar com um treinamento sistemático e programado, não um mutirão de resgate convocado para apagar o incêndio do momento. Em outras palavras, o treinamento deve ser um processo, não um evento.
 Se você entende que o treinamento, juntamente com a motivação, é a melhor maneira de melhorar o desempenho de seus subordinados, que aquilo que você ensina no treinamento deve estar bem alinhado com o que vocês praticam e que esse treinamento precisa ser um processo contínuo em vez de um evento isolado, fica claro que o responsável pelo treinamento é você, o gestor. Você mesmo deve instruir seus subordinados diretos e talvez alguns níveis abaixo deles. Seus subordinados devem fazer o mesmo, bem como os supervisores de todos os níveis abaixo deles.
 Outra razão pela qual você, e somente você, pode desempenhar o papel de professor de seus subordinados é que o treinamento deve ser realizado por uma pessoa que seja exemplo a ser seguido. Nenhum representante, mesmo se dominar o assunto, pode assumir esse papel. A pessoa diante da turma deve ser vista como uma autoridade confiável, que pratica o que está ensinando.”

GROVE, Andrew Stephen. Gestão de alta performance: tudo o que um gestor precisa saber para gerenciar equipes e manter o foco em resultados. São Paulo: Benvirá, 2020, 272 p. (adaptado).