Aprova Concursos - Simulado Express

Uma das características centrais do planejamento estratégico no mundo contemporâneo é:

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas.

b) a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes.

c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional.

d) a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza em relação ao ambiente de tarefa da organização.

e) a mudança do foco na previsão para o foco nas po- tencialidades da organização.

Considere a matriz de crescimento - participação, do BCG, constante da figura abaixo. Entende-se que existe uma sequência desejável entre os quadrantes.

Imagem 004.jpg

Considerando Henderson, Mintsberg e outros, a sequência de crescimento seguro é

a) 1-2-3-4.

b) 2-1-3-1.

c) 1-3-4-1.

d) 4-1-3-4.

e) 1-2-4-1.

Com relação aos requisitos funcionais para a gestão eletrônica de documentos, considere as afirmativas abaixo.

I. Os sistemas eletrônicos de gerenciamento de documentos devem ser idôneos, prevendo a limitação de acesso à tecnologia por meio da criação de privilégios de acesso (senha, cartões).

II. Os documentos não precisam ser completos, mas, devem conter elementos suficientes para atestar data, hora e lugar da produção.

III. São essenciais métodos que garantam a não adulteração dos documentos, incluindo a capacidade do sistema eletrônico, identificar o original, mecanismos de preservação (reprodução e migração) e de verificação da proveniência.

IV. Deve-se evitar a duplicação de documentos e garantir que as atividades sejam registradas em documentos de arquivo.

V. É essencial a definição de regras de workflow por meio da integração dos procedimentos administrativos e documentários e o estabelecimento de uma trilha de auditoria que registre todas as intervenções feitas no documento.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I e III.

b) I e IV.

c) III, IV e V.

d) II, III e V.

e) I, III, IV e V.

O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, traduz-se em ferramenta bastante difundida e aplicada em

a) controle de qualidade, com a identificação das causas de falhas recorrentes, partindo do conceito de que 80% delas são geradas por 20% de causas.

b) gerenciamento de projetos, com a classificação de acordo com o grau de prioridade no âmbito do planejamento estratégico.

c) gestão de riscos, classificando os riscos em potenciais, desconhecidos, críticos e aleatórios, estes últimos não gerenciáveis.

d) gestão de processos, com vistas a maximizar a eficiência, envolvendo ações de planejamento, execução, controle e correção.

e) gestão de contratos, decompondo o objeto (pretendido, desejável, compatível e adequado) para melhor elaboração do termo de referência e acompanhamento.

Dentre as teorias da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, é a teoria

a) da motivação e higiene.

b) da hierarquia das necessidades.

c) X e Y.

d) dos motivos humanos.

e) do reforço positivo e de aversão.

Uma vantagem natural de muitas boas estratégias vem da percepção de novas fontes de pontos fortes e fracos.
O fato de olhar para as coisas a partir de uma perspectiva nova ou diferente pode revelar novos domínios de vantagens e oportunidades, assim como de

a) desafios e coragem.

b) forças e confrontos.

c) oceano azul e oceano vermelho.

d) fraquezas e ameaças.

e) complexidade e flexibilidade.

Para alcançar seus objetivos e coordenar suas atividades, as empresas podem realizar planejamentos que se diferenciam por aspectos como, por exemplo, o prazo de suas ações e os níveis hierárquicos envolvidos. Os principais níveis de planejamento são comumente agrupados em estratégico, tático e organizacional. O planejamento tático

define as pessoas que irão desempenhar determinadas atividades, suas responsabilidades, divisão de tarefas e equipamentos necessários para cumprir o cronograma planejado para o ano atual.

define os objetivos de curto prazo, tarefas rotineiras e cronograma para colocar em prática o plano estratégico.

é a visão de futuro da organização no longo prazo, estruturado em fatores externos, como cenário econômico e situação do mercado.

objetiva as ações de curto prazo e nele são definidos os métodos, processos e sistemas para alcançar os objetivos operacionais.

cria metas e condições para que as ações estabelecidas no planejamento estratégico sejam atingidas, geralmente no período de um a três anos.

Segundo Carvalho (2002) e Oliveiras (2001), citando apenas dois autores, o modelo esquemático para elaboração de planejamento estratégico pressupõe cinco fases. A análise Matriz SWOT está na fase denominada

a) diagnóstico estratégico.

b) direcionamento estratégico.

c) formulação de estratégias.

d) implementação de estratégias.

e) avaliação e controle.

Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:

O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.

A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.

A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.

A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.

Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.

São características dos líderes transformacionais:

I.Negocia a troca de recompensas por esforço, promete

recompensas pelo bom desempenho, reconhece

as conquistas.

II.Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos

para focar os esforços, expressa propósitos importantes

de maneira simples.

III.Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa

resolução de problemas.

IV.Intervém apenas quando os padrões não são alcan-

çados.

Está correto o que consta APENAS em

III e IV.

II e III.

II e IV.

I e IV.

I e II.

José Karisma, gestor de projetos da instituição pública ELEGE e sua equipe, traçou, em seu plano de gestão estratégica para o período 2011-2013, o projeto Gestão de Processos com o objetivo de estruturar o Escritório de Processos da instituição. Nessa fase de gestão do projeto, definiu que está incluso no projeto a definição de metodologia de gestão de processos, capacitação da equipe e a contratação de consultoria especializada para auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos, facilitando a implantação das etapas de mapeamento e melhorias, identificação dos itens e medidas de controle e padronização dos seus principais processos de trabalho. Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento

a) do Escopo do projeto.

b) da Integração do projeto.

c) da Qualidade do projeto.

d) dos Riscos do projeto.

e) das Aquisições do projeto.

Para Peter Senge há cinco disciplinas para a organização de aprendizagem. A visão compartilhada é uma disciplina

a) individual.

b) coletiva.

c) de interação grupal.

d) de reflexão.

e) de aspiração.

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), baseado em seus critérios de excelência, classifica os processos em

a) Processos Finalísticos; Processos Secundários e Processos Independentes.

b) Processos estratégicos; Processos Táticos e Processos Intermediários.

c) Processos Internos; Processos Externos e Processo Decisivo.

d) Macroprocesso; Processos-meio e Microprocesso.

e) Processos Primários; Processos de Apoio e Processo Gerencial.

Um dos instrumentos comumente utilizados no âmbito do

planejamento estratégico das instituições é a matriz

SWOT, na qual

são definidas a visão e a missão da organização, que traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se deseja.

é avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a instituição, traçando-se os cenários otimista, pessimista e intermediário.

são traçados os objetivos de curto, médio e longo prazo e definidas as ações necessárias.

são identificados os pontos fortes e fracos da instituição, bem como as ameaças e oportunidades.

são estabelecidos os objetivos da instituição e definidos os indicadores de resultado e as metas correspondentes.

O Ciclo PDCA, também denominado Ciclo de Deming, constitui uma ferramenta utilizada precipuamente para

a) gestão de desempenho, começando pelo planejamento estratégico, passando pela aplicação de medidas de desenvolvimento de Recursos Humanos, capacitação e chegando à fase avaliativa.

b) gerenciamento de projetos, englobando priorização, análise, desenvolvimento e avaliação de resultados.

c) controle de processos, tendo como etapas o planejamento, a execução, a verificação e culminando com ações avaliativas e corretivas.

d) gestão de riscos, com predição, detecção, controle e análise de probabilidade de ocorrências.

e) gestão da qualidade, com identificação de paradigmas de sucesso, desconstrução de práticas equivocadas, construção de novos modelos e atestação de modelo de excelência.

Na visão de Idalberto Chiavenato (2006), o planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação, através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas como: porque a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um período de tempo. Trata-se de uma metodologia de planejamento gerencial

a) que separa as variáveis internas, ou seja, os valores da organização, e as externas, consistentes nos cenários, sendo as primeiras controláveis e as segundas apenas gerenciáveis.

b) na qual a identificação da visão e dos valores da organização corresponde à fase inicial de análise interna e a identificação de cenários e definição da missão da organização constitui a fase final, dita externa.

c) na qual o processo de definição de visão consiste na análise e revisão dos propósitos atuais da organização para identificar seus valores.

d) que contempla um diagnóstico institucional/estratégico cuja finalidade é identificar os pontos fortes e fracos da organização, e analisar as oportunidades e ameaças com as quais a organização vai ter que lidar no ambiente externo.

e) que identifica, em primeiro lugar, a missão da organização, ou seja, as crenças, comportamentos e padrões que orientam a sua atuação.

Um Planejamento Estratégico da Secretaria de Administração de um Estado, no que tange aos controles táticos, deve apresentar os seguintes tipos de controles:

a) Indicadores de desempenho de curto prazo direcionados a ações corretivas individuais.

b) Indicadores de desempenho e produtividade individual e grupal.

c) Balanço contábil da Secretaria com previsões do número de atendimentos encerrados ao cidadão e sua translação em termos de despesas a serem incorridas.

d) Demonstrativos de lucros e perdas da Secretaria por meio de comparativos entre o orçado e o realizado, com o estabelecimento de métricas para correção das distorções.

e) Resultados por departamento e unidades departamentais como centros de lucro.

Os processos podem ser definidos como um conjunto de

meios articulados de forma organizada para atingir os resultados

pretendidos e comportam diversas classificações,

dentre as quais:

I.Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na

tomada de decisões e na coordenação dos demais

processos.

II.Secundários, que correspondem a processos internos

e fornecem as condições necessárias para a

execução dos processos principais.

III.Macroprocessos, também denominados principais,

que resultam na entrega de bens ou serviços ao

cliente final.

Está correto o que consta APENAS em

I e II.

II.

II e III.

III.

O resultado de um Indicador de Desempenho em forma

numérica é:

um Objetivo.

um Índice.

uma Fórmula.

um Padrão.

uma Meta.

Uma das teorias da motivação mais conhecidas é a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow. Ele colocava a motivaçãohumana como uma hierarquia de cinco necessidades: fisiológica, de segurança e estabilidade, de pertencimento, de estima e deautorrealização. Segundo ele, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente suprida antes de o indivíduo buscar satisfazeruma necessidade do próximo nível. De acordo com a necessidade de pertencimento,

a) os indivíduos sentem necessidade de pertencer a algum grupo social, como família e amigos.

b) os indivíduos buscam ser livres de coação ou de tratamentos arbitrários.

c) os indivíduos são motivados a buscar status e reconhecimento.

d) após ter as outras necessidades atendidas, os indivíduos irão procurar significado e crescimento pessoal em seu trabalho,e buscarão ter novas responsabilidades.

e) o indivíduo busca em primeiro lugar suprir suas necessidades mais básicas, como ter recursos suficientes para alimentar asi e à sua família.

A abordagem do Boston Consulting Group - BCG no planejamento de cima para baixo está configurada em sua matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos de uma organização. Se há produtos ou serviços com baixo crescimento e posição de mercado, absorvem caixa e recursos. São pesos que devem ser afastados ou cortados. Na matriz de crescimento e participação BCG entende-se que são:

a) estrela.

b) cão de estimação.

c) vaca leiteira.

d) ponto de interrogação.

e) bebê ou oportunidades.

Os estilos clássicos de liderança, baseadas nos estudos de Kurt Lewin, também denominados os Três de White e Lippitt correspondem às lideranças:

a) diretiva; consultiva e apoiadora.

b) autocrática; democrática e liberal.

c) carismática; autoritária e participativa.

d) coercitiva; benevolente e consultiva.

e) situacional; transacional e transformacional.

De acordo com os conceitos sustentados pela Teoria X, desenvolvida por McGregor acerca da motivação,

o desejo de autorrealização e de aceitação no grupo social a que pertence é o que motiva o indivíduo ao trabalho.

o dispêndio de esforço no trabalho é algo natural para o indivíduo, ao mesmo devendo ser conferida autonomia para o exercício de suas tarefas.

existe uma hierarquia entre as necessidades do indivíduo, de forma que o mesmo somente estará motivado para o trabalho se satisfeitas aquelas consideradas elevadas.

o homem médio não gosta do trabalho e o evita, necessitando ser controlado e dirigido para executar as tarefas que lhe são cometidas.

o processo motivacional pode ser induzido a partir de reforço positivo, com recompensas e estímulos e negativo, com punições e desincentivos.

Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela literatura, a denominada estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais, notadamente, pela existência de

a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira, vinculados à matriz na forma de organograma funcional.

b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.

c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo com uma matriz de responsabilidades predefinida.

d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.

e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos correspondentes.

O Superintendente de um departamento considerou não possuir um estilo de liderança que pudesse lidar com a iminência de uma crise, sem precedentes, entre os seus principais servidores. Diante dessa situação, a competência exigida é a de um estilo de liderança

a) conselheiro.

b) confiável.

c) agregador.

d) democrático.

e) coercitivo.

Dentre as atividades tradicionais de Organização & Métodos, o desenho organizacional envolve a compatibilização entre

a) hierarquização, descentralização e intercambiabilidade

b) sistematicidade e informalidade.

c) burocratização, horizontalidade e efetividade.

d) diferenciação, formalização, centralização e integração.

e) flexibilidade, sistematicidade, eficiência e efetividade.

A motivação no ambiente corporativo vem sendo estudada sob dois diferentes aspectos, redundando nas teorias de conteúdo, que buscam identificar quais fatores geram motivação, e nas teorias de processo, que objetivam explicar como a motivação ocorre. Exemplo clássico da primeira vertente é a Teoria Bifatorial, desenvolvida por Herzberg, que predica a existência de fatores

a) tangíveis, como recompensas e punições, que podem ser facilmente manejados para gerar motivação; e intangíveis, que, embora relevantes para a motivação, não são gerenciáveis.

b) exclusivamente financeiros, que geram a motivação inicial; e fatores existenciais, que são os necessários para a manutenção da motivação.

c) individuais, próprios da personalidade de cada um, de abordagem mais complexa na organização; e fatores coletivos, passíveis de serem induzidos para motivação do grupo.

d) que previnem a insatisfação, denominados fatores de higiene, como salário; e fatores motivacionais propriamente ditos, como autonomia e reconhecimento.

e) primários, ligados a aspectos inconscientes do indivíduo, como desejo de pertencimento; e fatores secundários, como responsabilidade corporativa, que afloram a partir da aplicação de dinâmicas motivacionais.

Suponha que a Agência de Fomento do Amapá pretenda aprimorar seus processos de trabalho e, como etapa inicial, esteja implementando o mapeamento de todos os processos da organização, identificando as entradas e saídas correspondentes. A ferramenta pertinente a ser utilizada nessa etapa de mapeamento é

a) o organograma.

b) o fluxograma.

c) o histograma.

d) o diagrama de Pareto

e) a matriz FOFA.

O Balanced Scorecard - BSC é um modelo de planejamento estratégico que possui, como uma de suas características,

a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial para a descrição e implementação das estratégias, denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as relações de causa e efeito entre as medidas adotadas.

c) geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangíveis e intangíveis.

d) orientação por processos e informações: compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas.

e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

a) dos processos externos.

b) financeira.

c) do cliente.

d) dos processos internos.

e) de aprendizado e crescimento.