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Conforme apontado pela doutrina especializada, a gestão

por processos possibilita que a organização seja vista, não

como um conjunto de departamentos estanques, mas sim

como um fluxo contínuo de atividades encadeadas visando

satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto,

a diferenciação entre os processos principais ou primários

e os secundários, consiste, basicamente, na circunstância

de que os

secundários são uma sequência lógico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou serviço finais.

primários resultam na entrega de algum bem ou serviço ao cliente final, enquanto os secundários são processos internos.

secundários podem ser dispensados no contexto da gestão por processos, eis que não contribuem para a execução dos principais.

principais são de natureza eminentemente gerencial, ligados à estratégia e utilizados na tomada de decisões.

secundários são ligados à produção de bens ou serviços e os primários à gestão de pessoas.

Sobre um efetivo sistema de desempenho organizacional, é INCORRETO afirmar:

O cliente externo é o ponto final da mensuração num sistema de desempenho organizacional.

O nível de desempenho de uma pessoa é função, entre outros aspectos, da capacidade e da motivação.

O alinhamento da modelagem à cultura empresarial é uma condição sine qua non para a eficácia do sistema de desempenho.

As ferramentas vinculadas a um sistema de desempenho, geralmente, são aplicativos denominados sistemas de apoio à decisão (SAD), podendo ser adquiridos no mercado ou desenvolvidos pela organização.

Dentre as vantagens, com o uso do BSC na gestão do desempenho: vinculação do sistema de recompensa às medidas do desempenho organizacional.

Criação de especificações para processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos:

a) análise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementação do processo.

d) gerenciamento de desempenho.

e) refinamento do processo.

Os processos podem ser definidos como um conjunto de

meios articulados de forma organizada para atingir os resultados

pretendidos e comportam diversas classificações,

dentre as quais:

I.Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na

tomada de decisões e na coordenação dos demais

processos.

II.Secundários, que correspondem a processos internos

e fornecem as condições necessárias para a

execução dos processos principais.

III.Macroprocessos, também denominados principais,

que resultam na entrega de bens ou serviços ao

cliente final.

Está correto o que consta APENAS em

I e II.

II.

II e III.

III.

Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:

O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.

A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.

A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.

A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.

Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.

Ao planejar a estrutura organizacional, uma das variáveis refere-se a quem os indivíduos e os grupos se reportam. Essa variável consiste em estruturar a

a) especialização do trabalho.

b) departamentalização.

c) cadeia de comando.

d) centralização e descentralização.

e) formalização das regras.

Uma rede pode ser entendida como uma malha de interação entre todos os pontos que a delineiam. Tal afirmação destaca a noção de redes organizacionais, que além das relações entre os pontos, possuem outras características. São elas:

a) participação independente, transposição de fronteiras e multiplicidade de líderes.

b) interligação voluntária, participação hierarquizada e propósito unificador.

c) diversidade, transposição de fronteiras e centralização.

d) participação hierarquizada, propósito unificador e diversidade.

e) interligação voluntária, centralização e participação independente.

A Teoria da Contingência considera as características do ambiente que determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle. As organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura

a) mecanicista.

b) orgânica.

c) tecnológica.

d) comportamental.

e) funcional.

A estrutura organizacional que combina as vantagens da especialização funcional com o foco e responsabilidades da departamentalização do produto, ou divisional, é conhecida como estrutura

a) Baseada em projetos.

b) Linear.

c) Linha-Staff.

d) Sequencial.

e) Matricial.

Uma empresa do setor químico redefiniu sua estrutura de funcional para matricial, de forma a acomodar equipes multidisciplinares para projetos estratégicos específicos. A antiga estrutura tem como vantagens em relação à nova:

a) estímulo à visão global dos objetivos organizacionais e especialização organizacional;

b) geração de economias de escala e maior cooperação entre departamentos;

c) claro alinhamento de objetivos e decisão compartilhada;

d) melhor capacidade de resposta ao ambiente e rapidez nas decisões;

e) maior eficiência operacional e facilidade de responsabilização.