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O grau de maturidade no gerenciamento de processos em uma organização pode ser aferido a partir da aderência às melhores práticas preconizadas por entidades especializadas. Entre tais entidades, a Society for Design and Process Science considera que os denominados processos interoperados

a) são também denominados macroprocessos, agregando processos primários e secundários e demandando práticas gerenciais mais avançadas.

b) estão no nível intermediário de maturidade, não gerando cadeias de valor entre instituições e sendo restritos às áreas operacionais da organização.

c) situam-se no nível mais precário de maturidade, carecendo de padronização e apresentando falhas repetitivas na sua execução.

d) correspondem ao mais alto nível de maturidade, onde os processos são executados e geridos além das fronteiras organizacionais.

e) são também denominados subprocessos, correspondentes a uma parte específica de um processo mais amplo, passível de gerenciamento autônomo.

Os processos podem ser definidos como um conjunto de

meios articulados de forma organizada para atingir os resultados

pretendidos e comportam diversas classificações,

dentre as quais:

I.Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na

tomada de decisões e na coordenação dos demais

processos.

II.Secundários, que correspondem a processos internos

e fornecem as condições necessárias para a

execução dos processos principais.

III.Macroprocessos, também denominados principais,

que resultam na entrega de bens ou serviços ao

cliente final.

Está correto o que consta APENAS em

I e II.

II.

II e III.

III.

Criação de especificações para processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração com outros processos internos e externos:

a) análise do processo.

b) desenho do processo.

c) implementação do processo.

d) gerenciamento de desempenho.

e) refinamento do processo.

No que concerne ao gerenciamento de rotina e ferramentas

da qualidade, considere:

I. Gerenciamento de Rotina é um método de responsabilidade

da alta administração e busca a eficácia

organizacional, através da obediência aos padrões

de trabalho, para evitar alterações ou mudanças.

II. O gráfico de Ishikawa, também conhecido como

regra dos 80/20, é construído a partir de um processo

de coleta de dados e pode ser utilizado quando

se deseja priorizar problemas ou causas relativas a

um determinado assunto.

III. Estratificação consiste no desdobramento de dados,

a partir de um levantamento ocorrido, em

categorias e/ou grupos para direcionar ações corretivas.

IV. A ferramenta usada para quantificar a frequência

com que certos eventos ocorrem, num certo período

de tempo, é chamada de Histograma.

Está correto o que consta APENAS em

I e IV.

II e IV.

I e III.

III.

Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:

O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.

A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a estrutura informal.

A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.

A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.

Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.

Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais abordados pela literatura, a denominada estrutura matricial diverge da estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais, notadamente, pela existência de

a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira, vinculados à matriz na forma de organograma funcional.

b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.

c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo com uma matriz de responsabilidades predefinida.

d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.

e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos correspondentes.

O conceito de departamentalização das organizações corresponde

a) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma organização, fortemente ligado ao modelo burocrático.

b) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a divisão dos órgãos em unidades menores, segundo critérios que podem ser, entre outros, funcional ou por produto.

c) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e salários, segundo critérios que podem ser, entre outros, por clientela.

d) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou periféricos, de acordo com a maior ou menor importância da atividade.

e) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e maior autonomia aos colaboradores da organização.

A crença na racionalidade técnica, na especialização funcional, na hierarquia e na estrutura formal constitui um ponto de intersecção entre as seguintes abordagens da Teoria das Organizações:

a) clássica e burocrática.

b) burocrática e sistêmica.

c) clássica e sistêmica.

d) burocrática e comportamental.

e) estruturalista e sistêmica.

No desenvolvimento da Teoria das Organizações, um importante marco corresponde aos estudos de Henry Fayol, inseridos na denominada Escola Clássica, que, entre outros postulados, aponta o princípio da cadeia escalar, segundo o qual

as atividades devem ser alocadas em departamentos ou órgãos com autonomia, denominados centros de resultados, que fazem parte da cadeia principal da organização.

todos os departamentos de uma organização estão interligados a partir de um centro de comando, mas cada empregado pode estar subordinado a mais de um superior hierárquico.

a linha de autoridade, partindo do principal executivo, desce, sem descontinuidade, até os níveis mais inferiores da organização.

a cadeia de comando da organização deve ser transversal, perpassando todos os departamentos e níveis hierárquicos, comportando uma escala ou gradação conforme a proximidade com o centro de comando.

os níveis inferiores da organização não são atingidos pela cadeia de comando central, sendo, assim, necessária a instituição de uma escala de prioridades nesse encadeamento.

A estrutura matricial é um tipo de estrutura organizacional que busca combinar as vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisional.

Mas, em relação à estrutura funcional e à estrutura divisional, a estrutura matricial apresenta, respectivamente, as seguintes desvantagens:

a) maior dificuldade para coordenação dos especialistas; redundância de funções e maior necessidade de recursos;

b) menor eficiência operacional; maior dificuldade para responsabilização por resultados e eventuais problemas;

c) menor capacidade de resposta ao mercado; maior dificuldade para a inovação;

d) maior grau de centralização das decisões; menor eficiência operacional;

e) maior risco operacional; maior dificuldade para adaptação a mudanças tecnológicas.